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三年以前，品牌林立的奇瑞曾因为产物阵营混乱而备受外界质疑。在2009 年的上海车展上，追求规模效应的奇瑞甚至出现了其三大公司、四大品牌、24 款首发新车同台亮相的场面。
    到2011 年，奇瑞开始主动进行战略调整，从追求大规模转向高品质。2013 年，奇瑞重新回归到一个品牌。从品牌林立到主动对品牌进行有效的梳理, 探索中，奇瑞跋涉着自己的品牌创新之路。

苦涩的多品牌战略
    经历过低端市场拼杀的奇瑞对于缺乏品牌溢价能力的痛苦最有体会。
    2008 年，为应对市场下滑的压力，奇瑞曾期望通过多品牌战略以扭转销量劣势，虽然销量短时间有所回升，但是导致产物线复杂且定位不清、规划不细、产物之间内部竞争、消费者对奇瑞品牌认知不清等一系列问题。2010 年奇瑞总销量达到68.2 万辆，同比增长36.3%，此后却连年下滑：2011 年，奇瑞全年销售64.3 万辆，2012 年，全年销售为57 万辆。同时，随着国内市场升级、消费水平的提升，集中在低端市场的汽车品牌生存空间越来越狭小，如果奇瑞不能及时跟上这种变化，必定面临市场份额缩水的困境，即便市场容量扩大，对于奇瑞的销量提升作用也不大。
    痛定思痛的奇瑞开始“从追求速度、规模向追求品质、品牌、效益”的战略转型，以此来重构公司的发展体系和提升公司的核心竞争力。
    “把奇瑞品牌镀上金子”
    品牌转型的过程很难，奇瑞面临着利润和市场的双重挑战。不过奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃已经不再像2009 年时那样激进，那时候，尹同跃说得最多是“销量是第一位的，我们一定要把销量提升上去”；现在的尹同跃已经淡定很多，“短期内实现盈利只是一个财务指标。奇瑞做强的标志，其中最重要的指标是应对外部环境和行业发展挑战的能力，即可持续发展的能力。所谓做大不如做强，做强不如做久。”
    在中国汽车蓝皮书论坛上，本刊采访了尹同跃。尹同跃告诉记者，实际上，他们正在走的路也是大众和日本、韩国等汽车公司曾经走过的路。大众公司在上世纪80 年代，也曾经历过一次较长时间的调整，才成功转型为一个技术型的公司。而韩国现代汽车也经历了长时间的中低端困境后不断调整，直到近几年才开始达到了一定高度。与日本、韩国汽车公司走过的路相比，尹同跃相信，同样的路，我国汽车公司走的时间肯定比他们更短，因为我们国内的市场远远超过韩国和日本。
    当前，尹同跃给自己确定的任务是，“下决心把产物做好，就是要建立自己的品牌，把奇瑞品牌镀上金子。怎样建立品牌？就是要建立体系，建立流程，转变理念。我们希望通过转型求发展，提升品牌的含金量和产物品质，跟上市场的变化。”
    “一个品牌，就是要握起拳头寻求突破。”尹同跃说。